剛剛加入美路那會兒是興奮快樂的，雖然物質上空空如也，但精神上卻信心滿滿，每日“N講”異常的充實。那時美路已經開始慢慢走出冰凍期了，每次去店鋪都是人頭攢動，打次貨沒三四個小時根本就甭想出來，這也更加堅定了我們對美路輝煌未來的心理預期。同時，在促成新人打貨的時候，我們也更加心安理得了，沒有足夠的備貨你怎麽做美路？總不能顧客要個沐浴露也去公司排三個小時長隊吧！
公安局對美路的監控也很嚴格，時不時就聽說某個美路會場又被抄了，不過領導人會告訴我們那都是一些被取締的傳銷分子和**功分子混入美路後的必然結局，純潔市場對我們有什麽壞處？所以這些消息當時對我們並沒有造成什麽負麵影響。記得1996年就加入美路的潘主任（2004年上了翡翠）為此還曾兩進派出所，也被當做盲流遣返過，這被作為“堅持不懈直到成功”的典範被大家津津樂道，激勵了無數新人奮發圖強。
我們那時是從來不辦優惠顧客的，隻要加入，不管做不做都一律營業代表，當時流行的說法叫“占卡位”，說白了就是圈地——先圈進來再慢慢跟進，免得讓別人把身份證拿去搶了先，那可就虧大了。我們到處示範、OPP，無論買不買，也不管做不做，把身份證拿過來先辦張卡再說，反正服務顧客也是要進貨的，要打的貨就買在新辦的卡上，把60元錢衝出來，轟轟烈烈的辦卡運動由此展開。
剛加入美路沒幾個月，到了2002年的1月4日，公司突然宣布停辦營業代表卡，對這突如其來的市場整頓，領導人早有準備。從1995年開始，美路公司三停五改，哪年不整頓個三四個月？大家都樂觀地覺得最多4月份整頓就該結束了。
店鋪依然越來越火暴。記得3月間公司有一批特惠多寶（兒童多種維生素）禮盒，打完八折後再打八五折，整個天津市場限供500套，這可是促銷顧客的天賜良機啊。得到這個消息，我們連夜動員部門，連同要打的其他貨一起，當晚就湊了20萬元。為了保證一定能買到貨，第二天淩晨不到四點，我和林超作為先遣隊就出發了。3月的北方啊，天黑漆漆的，寒風刺骨，我們騎著車趕到公司的時候才剛四點半。本以為是全天津最早的（公司上午10:30才開門），結果到那兒一看，我的親娘哦，前麵已經有六個人了。好不容易熬到上午九點多，公司門口已經聚集了八九百人，裏三層外三層，我們被擠在最裏麵，早飯都遞不進來。等到了營業時間，公司卻遲遲不開門。公司當然開不了門，因為公司的卷簾門早被我們擠變形了。最後，公司員工不得不跑出來懇求大家稍微讓一讓。當大門終於打開的時候，人流像潮水一樣你爭我奪地湧入了公司，樓梯上多少鞋啊，鋪了一路。那天，當我們終於拎著貨走出公司的時候，已經是晚上11點了。那時，美路就是如此火暴，而像這樣恐怖的打貨經曆我後來經曆了可不止一回（2003年“非典”和2004年斷貨期間）。每當風雲際會，我都站在團隊的最前排——從加入美路那天起，直至2008年1月10日離開天津，那些可歌可泣的付出心態啊……
洶湧無序的市場終於招致了4月1日美路公司對該次整頓無限期延長的嚴厲通告。公告發布當天，公司一下子就清靜下來了，店鋪裏連個人影都不見，多少美路人在那次整頓中放棄夢想血本無歸啊！我們去店鋪打貨終於輕鬆了，打單、交錢、提貨，前前後後10分鍾，輕輕鬆鬆。說實話，我那時心裏還是很慶幸的，沒有趕上1998原始股，現在終於等來了贏在轉折點的機會。那時我們團隊在天津還很弱小，實在是需要這樣的喘息之機。大家都慢下來等待觀望，我們卻要快馬揚鞭力爭上遊了。
雖然心態上是樂觀的，但現實的困難還是難以克服。不能辦營業代表卡，就意味著新人打貨以及銷售進貨發下來的獎金不能直接匯入新人賬戶，這不僅會嚴重影響新人對事業的可信度，而且發展下線（即你團隊的合作夥伴，可能是你的前排，也可能是你前排的前排）也將受到更多掣肘。在上海楊老師的指點下，我們很快就確定了對策：
（1）全力主導個人銷售（人人都要9%），以銷售彌補推薦遲緩帶來的收入減少。
（2）新推薦的深度夥伴全部以優惠顧客方式掛在營業代表卡下麵，由該營業代表按小組實際架構手工計算獎金，並以現金方式層層發放。
這種操作方式此後就一直在美路各大係統和團隊中推行，特別是那些國家《直銷法》明令不許加入的大學生團隊。雖然公司三令五申，但渴望成功的人們還是屢禁不止，誰停下腳步誰就是傻子！所有新人全部以優惠顧客的方式在營業代表卡下橫向一字排開，再按小組結構手工計算獎金。這種方式帶來了諸多意想不到的麻煩。但當我們在成功嶺上聽到某某鑽石下麵的優惠顧客都掛到了一百多代時，市場的危機感又迫使我們不得不一步步以身犯險。
新操作方式最大的麻煩還不是手工計算的煩瑣，而是稅收的分配。大家知道，由於采用累進稅率，所有以優惠顧客身份操作的夥伴的收入都匯入上麵營業代表的賬戶，這必然導致營業代表收入虛增從而導致個稅增加，而這麽高的稅率全部讓新人均攤肯定是難以服眾的（收入在800元以下的如匯入新人賬戶是不計稅的），於是隻能領導人多承擔一些，老人們少承擔一些，新人們適當意思一下。這是一件十分繁重的工作，我不知道其他團隊是如何處理此類問題的，但當時全團隊的稅率分配都是由我來負責製定，為此，領導人還是付出了很多的，我要說句公道話。但因為個稅是否新人也應該承擔一點的爭議始終也沒有停止，為此造成的爭執也不在少數。這種情況的出現直至2003年經銷商製度的逐步推行才有所好轉（經銷商實行固定稅率8%）。
我和亞楠最早的矛盾也是從這裏開始的。趙毅和亞楠是2002年7月底辦卡加入的，那時美路的嚴冬已經持續整整7個月了，趙毅和亞楠從加入的那天起就是以優惠顧客身份運作的合作夥伴。趙毅和亞楠在後來的一年裏陸續推薦了8個前排，之下還有深度，整個小組20餘人全部以優惠顧客方式一字排開辦在我下麵。每個月月初，我會從易連網賬戶上查看所有優惠顧客的上月淨額，然後再按小組架構層層計算，獎金到賬後再把趙毅和亞楠小組的獎金扣除個稅後一次性發放給他們，再由他們轉發到下一層。
我們後來爭執的焦點其實並不是稅率本身，而是給他們的收入似乎少了。那時，他們已經很少來中心開會了，我們幾乎沒有機會溝通，甚至獎金出現差異的事我也是在後來矛盾激化以後才知道的。亞楠把這件事深深埋在了心底，她始終認為我在克扣他們的獎金。很久以後我才發現問題所在，原來，趙毅和亞楠下麵有一位五十多歲的陳老師，每次她都把銷售額當做淨額報給亞楠，而我則是嚴格按照整組淨額來計算獎金的，所以，每次亞楠都感覺他們的收入會少上一點點。但他們已經不願再聽我解釋什麽了，在亞楠的影響下，趙毅對我的誤解也越來越深，他們已經決定用自己的方式做美路了。在我和趙毅的感情上，亞楠實在沒起什麽好作用，作為趙毅的妻子，她計較、虛榮、以小人之心度君子之腹，她始終也不是個好女人。
不能推薦的日子持續了很久，大家熬得都很苦。2003年11月1日，美路公司終於放開了推薦的閘門，持續長達22個月的嚴冬終於結束了。那種在無限期的寒風中苦苦堅守信念的人，如今卻被一幫後進小輩數落為失敗和無恥，現今美路人素質退化之快竟到了如此地步，實在不能不說是美路之福。
嚴冬結束後，美路的春天也就來臨了。每個營業代表平均每個月可以擁有一個推薦名額，可以提前透支，經銷商製度也全麵落實，更加洶湧的推薦浪潮撲麵而來，而這次更凶更猛也更狠。我們輕鬆打貨的好日子從此“黃鶴一去不複返”，如饑似渴的美路人最終導致了2004年大麵積囤貨和斷貨的悲劇。從2005年到2007年，美路自此一蹶不振。
